Director general del IB: lo que el jazz nos enseña sobre la gestión

Fecha de publicación: 3 de octubre de 2021

Andrew Jack

Fuente: ft.com

Desde su infancia, la educación y la música han inspirado el variado trayecto profesional y el estilo de gestión de Olli-Pekka Heinonen, quien en su momento fue político, legislador y funcionario público finlandés.

Estas dos influencias lo ayudan a planificar estrategias en su nuevo cargo como director general de la Organización del Bachillerato Internacional, fundada hace más de medio siglo. Asume el mando de una organización global compleja que intenta expandirse y cubrir las necesidades cambiantes de los niños y la sociedad en una época marcada por las graves alteraciones de la pandemia.

“Mi padre era docente, así que nací y viví en un apartamento que estaba dentro de una escuela primaria”, comenta. “También estudié en el conservatorio [Turku de música] y trabajé un año como profesor de Música”. Heinonen, que ahora tiene 57 años, obtuvo posteriormente el título de abogado y, según cuenta, durante casi toda su vida profesional se ha dejado guiar por las solicitudes y recomendaciones de otras personas.

Se le pidió que fuera asesor parlamentario y luego ministro de Educación con tan solo 29 años, antes de ser elegido como diputado. Tiempo después, fue nombrado ministro de Transporte y Telecomunicaciones. Durante una década, a partir de 2002, dirigió la compañía de radiodifusión pública de Finlandia (Yleisradio), pero acabó reincorporándose al Gobierno como secretario de Estado del primer ministro.

El único cargo para el que se postuló fue su último trabajo como director general de la Agencia Nacional de Educación en 2016. Allí lideró un sistema educativo que goza de reconocimiento mundial y de la aprobación de índices como el Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos de la OCDE, gracias a que defiende el equilibrio entre el desempeño académico y el ámbito extraescolar.

“Mi filosofía es que no se debe confiar en la planificación”, afirma. “Siempre habrá sorpresas, y hay que dejarse llevar por lo que ocurra. El único cargo al que me postulé fue el de la Agencia. Sentí que era un buen momento para volver a la ‘escena del crimen’ del sector educativo”.

Como uno de sus principales logros menciona su mandato como ministro de Educación a mediados y finales de los 90, cuando otorgó autonomía a los pueblos y ciudades, los colegios y los docentes. Subraya que las bases se habían sentado en las dos décadas anteriores, al requerir que todos los docentes contaran con un título de máster. Eso mejoró su competencia, instauró una cultura de investigación pedagógica continua, y cimentó el estatus y el respeto del que gozaban en la sociedad.

Lecciones clave de liderazgo

  • Otorgar autonomía: En el caso de Heinonen, delegó las decisiones relativas a la educación a los pueblos y ciudades, y a los mismos docentes.
  • Adoptar el concepto de liderazgo humilde y aceptar que los líderes no tienen las respuestas correctas.
  • El liderazgo no debe centrarse en una persona, debe repartirse por todo el sistema corporativo u organizacional.
  • La comunicación es fundamental para ganar la confianza del personal y las partes interesadas.

“Mi enfoque consistió en incluir a todos en el proceso”, señala. Inspirado por el estilo de “liderazgo humilde” de su Gobierno, adoptó la idea de que “cuando estás al mando no tienes las respuestas correctas, debes invitar a otras personas a desarrollarlas juntos”. El liderazgo no radica en una persona, sino que es una cualidad que debe repartirse por todo el sistema. Si hacemos hincapié en la función de un individuo, nos estamos equivocando”.

Comenta que aprendió a ser humilde, y también a comunicarse más. “No soy una persona a la que le guste ser el centro de atención. Es algo que tuve que aprender. Los finlandeses a veces nos comunicamos poco. Intentamos ser muy precisos y omitimos otras cosas, pero la comunicación es fundamental para generar confianza”.

“Al principio tenía la idea de que una posición de liderazgo conllevaba tener una apariencia y una forma de hablar y vestir propias de un ‘líder’”, afirma. “Eso no funciona. Debes ser tú mismo, como eres. La autenticidad es muy importante, al igual que la integridad que la acompaña”.

“El liderazgo no radica en una persona, sino que es una cualidad que debe repartirse por todo el sistema. Si hacemos hincapié en la función de una persona, nos estamos equivocando”.

Una de sus grandes frustraciones fue la problemática separación de Sonera del Servicio Nacional de Correos, durante su mandato como ministro de Transporte y Telecomunicaciones. Las acciones se dispararon para acto seguido desplomarse durante la burbuja tecnológica. “No salió como esperaba”, admite. “Me di cuenta de lo difícil que es combinar el mundo de la política con los negocios. Tendría que haber colaborado más con todas las partes para encontrar una solución común”.

Tras este episodio, se tomó un descanso de la política, en parte por la necesidad de “lograr un equilibrio entre el trabajo y el tiempo en familia y de descanso”, como lo describe. “Aprendí que siempre debemos tener más cosas en la vida que nos den energía que cosas que nos la quiten. Siempre hay que tener reservas para poder afrontar las sorpresas. Si no tenemos esa energía adicional, no estaremos preparados [para las sorpresas buenas y malas]”.

Se puso al mando de la compañía de radiodifusión pública de Finlandia y desarrolló su identidad como directivo, haciendo una analogía con su experiencia como trompetista al frente de una banda de jazz. “Creas algo nuevo con una melodía en común que todos conocen, pero con muchas oportunidades de improvisar. Lo mismo ocurre en una organización: debe haber algunas reglas que todos cumplan, y también espacio para la creación de cosas nuevas que surgen al escuchar y conectarse con los demás”.

Comenzó a recopilar una combinación de datos de encuestas, diarios personales y entrevistas al público finlandés para comprender sus valores y actitudes, lo que reveló lo diferentes que eran a los de la mayoría de sus empleados. “A veces uno tiene una visión estereotípica de las cosas. Por eso quería intentar comprender a nuestros ciudadanos como clientes”.

Tres preguntas para Olli-Pekka Heinonen

¿Quién es su líder favorito?

Los directores finlandeses de alto nivel Sakari Oramo, Esa-Pekka Salonen y Susanna Mälkki. Tuve el placer de verlos dirigir en ensayos y conciertos. Es maravilloso ver cómo estos profesionales pueden crear una conexión en un momento, hacer comentarios constructivos y conseguir que músicos expertos hagan juntos lo que ellos quieren que hagan, y que lo hagan dando lo mejor de sí mismos.

¿Cuál fue la primera lección de liderazgo que aprendió?

Hice música desde muy pequeño y una lección temprana fue descubrir lo importante que es la motivación interna para el liderazgo: ser capaz de generar motivación interna para que un grupo de personas alcancen algo juntos.

¿Qué hubiera hecho si no se hubiera dedicado a la educación y la política?

La música hubiera sido una opción, y también me hubiera gustado mucho dedicarme a la investigación académica. La capacidad de indagar acerca de cosas nuevas y aprender, esforzarse por encontrar algo nuevo y poder, así, marcar una diferencia.

Al reflexionar acerca de sus experiencias, cuestiona la idea de que el liderazgo se centra en la toma de decisiones. “En realidad, la implementación es la estrategia”, afirma. “La forma en la que puedes implementar algo representa una elección estratégica muy importante. Los docentes no obedecen porque alguien dice que deben hacerlo. Deben comprender el porqué y tener la motivación interna para hacerlo. Deberíamos discutir más el concepto de liderazgo imperfecto: admitir la incertidumbre y crear trayectorias de aprendizaje para que un sistema más amplio encuentre la solución”.

Hoy en día, más de 250.000 alumnos estudian los programas del IB en casi 5.500 colegios de todo el mundo. Desde hace mucho tiempo, el IB busca que los alumnos estudien una amplia variedad de disciplinas con una comprensión profunda de la teoría del conocimiento y con el uso de trabajos grupales y basados en proyectos, así como exámenes finales de alto nivel.

Para muchos, esto refleja las aspiraciones de varios reformadores educativos de prepararse para los desafíos de este siglo, aunque algunos docentes del IB manifiestan que, si bien están de acuerdo con el principio de la titulación, sienten frustración respecto de la lenta evolución de la organización que la ofrece. Al igual que otros organismos de evaluación, recibió críticas por la forma en que modificó sus sistemas de corrección durante la pandemia.

Heinonen está seguro de que el IB representa un enfoque —también reflejado en el sistema educativo de Finlandia— en el que “las competencias están cobrando mayor prominencia. Se trata de lo que hacemos con lo que sabemos y de cómo educar con vistas a un futuro incierto que no podemos predecir”.

Nota, por parte del personal y los docentes, “un fuerte compromiso de llevar el legado del IB a la nueva era”. “No se trata de la estrategia, sino de la implementación”, concluye. “Necesitamos que esa banda más grande de jazz toque en el mismo tono e improvise”.


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