La responsabilité commence ici
Être chef d'établissement au XXIe siècle implique de lourdes responsabilités, tant au niveau du développement et de l'excellence pédagogique du personnel ou des élèves, que des préoccupations quotidiennes telles que le financement, la discipline ou les résultats scolaires. En dépit de tout cela, les directeurs des écoles du monde de l'IB innovent, remettent en question et, parfois, révolutionnent l'enseignement. Robert Jeffery est allé interroger six dirigeants pour découvrir comment ils rendent l’apprentissage possible.
L’accompagnateur
Dirigeant : Walter Plotkin, directeur
Établissement : Copenhagen International School (CIS), Danemark
Effectif : 600
Programmes : PP, PPCS, Programme du diplôme
Peu de chefs d'établissements scolaires internationaux peuvent se vanter d'avoir une expérience aussi variée que Walter Plotkin. Après avoir débuté sa carrière dans son pays natal, les États-Unis, il a occupé des postes de chef d'établissement, de conseiller et d’administrateur en Autriche, en Tanzanie, aux Samoa américaines, à Hong Kong et au Bangladesh.
Ces expériences lui ont permis de se forger la réputation, à laquelle beaucoup aspirent, d’améliorer les résultats d’apprentissage. Alors quand il explique pourquoi les établissements scolaires internationaux devraient envisager d’adopter une nouvelle approche en matière de direction, son avis a une influence non négligeable. « Les membres des établissements scolaires internationaux sont éloignés de leur pays d’origine, de leurs réseaux sociaux et parfois de leur famille. Ils ont besoin d'un plus grand soutien, et ils le trouvent dans les établissements scolaires. Les établissements scolaires internationaux ont tendance à être plus autonomes que les autres types d’établissements. Ils mettent à profit leur expertise et développent de nouvelles idées en interne. Leur tendance à développer une culture de direction au sein même de l’établissement est probablement due au fait que leurs membres ont besoin de s’appuyer les uns sur les autres. Il est donc important d’instaurer une culture de l’enseignement et un environnement collaboratif. »
La CIS au Danemark est le dernier établissement en date où Walter tente de mettre en place un tel environnement. Un an après son arrivée au poste de directeur, il y a « fusionné une vision » de l’enseignement, mais il est parfaitement conscient qu’il doit se préoccuper en priorité des questions quotidiennes, étant donnée la nature transitoire des postes de direction dans les établissements scolaires internationaux. « J’ai travaillé avec des équipes de direction très dynamiques dans d’excellentes écoles, et l’on serait tenté de croire que leur vision ou leur style de direction perdurerait un certain temps, ajoute Walter. Mais ce n’est pas vraiment le cas. Une telle culture est étroitement liée aux individus en poste à un moment donné. »
« Lorsque j’ai pris mes fonctions actuelles, j’ai discuté avec le personnel des principes et des valeurs. Je voulais comprendre leurs valeurs et celles de l’institution, afin que toutes nos décisions en soient le reflet. »
Un bon dirigeant, estime-t-il, n’a pas un style unique. Au contraire, il peut aussi bien se montrer démocratique que modéré ou direct selon les cas. La plupart du temps, il s’agit avant tout d’être un bon observateur. Walter est un fervent partisan de l’accompagnement cognitif, qui encourage les enseignants à travailler en collaboration afin d’identifier ce qu’ils souhaitent accomplir : « Cela implique qu’ils changent leurs comportements parce qu’ils ont abordé une question du point de vue critique… C’est une forme de conseil, mais dans un tel cas, le conseiller aide l’enseignant à examiner attentivement ce qu’il ressent pour identifier les mesures qu’il devra prendre à l’avenir ».
« Les compétences humaines de Walter sont sa plus grande qualité, estime Judith Fabian, directrice des études. Ses valeurs et ses principes transparaissent dans tout ce qu’il entreprend. Il inspire un sens très poussé de la loyauté chez ses collègues. »
Le conseil que donne Walter aux nouveaux chefs d’établissement démontre en quoi l’homme est un ardent défenseur de l’IB : « Cherchez toujours à respecter l’intégrité de chaque apprenant individuellement. Vous devez comprendre à quel point un enfant est important aux yeux de ses proches, à quel point il est aimé… Et vous devez toujours garder ce principe à l’esprit lorsque vous prenez une décision pour votre établissement ».
Le pionnier social
Dirigeant : lieutenant-général (retraité) Arjun Ray, PDG
Établissement : Indus International Community School (IICS), Bangalore, Inde
Effectif : 300
Programme : PP
Malgré la chaleur écrasante d’un soleil de plomb, les enfants font la queue sans manifester le moindre signe d’impatience, attendant d’être servis. L’heure du déjeuner, comme presque chaque minute passée à l’IICS, doit avoir des airs de petits miracles pour ces enfants qui sont davantage habitués à être plongés dans une pauvreté extrême.
Nous sommes au cœur d’un petit ensemble de bâtiments de banlieue, où les gratte-ciels de Bangalore, augure d’une grande puissance technologique en devenir, sont tout juste visibles à l’horizon. L’IICS procède ici à une expérimentation éducative vraisemblablement unique au monde. En cas de succès, elle pourrait marquer le début d’une nouvelle ère pour l’éducation internationale.
Le lieutenant-général Arjun Ray n’envisage pas un seul instant que cette entreprise puisse se solder par un échec. Retraité de l’armée pour prendre la tête d’une œuvre caritative, l’Indus Trust, il créa l’Indus International School en 2001. Mais une question le taraudait alors : est-il possible d’offrir une éducation de niveau international aux enfants les plus pauvres du pays sans l’aide de l’État ?
L’IICS incarne sa réponse à cette question. Cet établissement permet à 300 élèves âgés de 6 à 11 ans, pour la plupart enfants d’agriculteurs locaux ainsi qu’une soixantaine d’orphelins issus de l’Indus Trust, de suivre les cours du PP et du Leadership Institute de l’Indus, qui se situe juste à côté, pour à peine 10 cents par jour. Cartables, livres, uniformes, fournitures, repas et transports sont fournis, tout comme les ordinateurs portables et l’accès au Wifi, grâce au partenariat avec l’association One Laptop Per Child (« Un ordinateur portable par enfant »). Le modèle économique de l’IICS s’inspire de l’approche « allégée » que l’on retrouve dans les secteurs de l’industrie ou de la santé en Inde. Les cours sont dispensés par alternance à des groupes d’élèves à raison de quatre heures par jour. Le tutorat fait partie intégrante du programme d’études, tout comme l’utilisation des technologies. Par conséquent, les besoins en personnel sont réduits, explique M. Ray, ce qui permet à l’IICS de fonctionner à l’aide d’un budget équivalent à seulement 30 % de celui de l’école internationale voisine. Son objectif est que l’IICS devienne autonome financièrement et que les élèves, de même que les enseignants, s’engagent auprès « d’entreprises sociales » partenaires.
Judith Guy, directrice de la promotion de l’éducation de l’IB, explique que l’IICS est une initiative « impressionnante ». Elle salue le travail effectué par la fondation avec les écoles des villages locaux ainsi que l’importance accordée à la qualité de la formation des enseignants, et ne manque pas de rendre hommage à son dirigeant : « Le respect qu’impose le lieutenant-général Ray au sein de la communauté scolaire lui a permis de créer, avec succès, un environnement positif pour les enfants. »
L’attention accordée à l’autonomie permet de former des dirigeants, explique Ray : « Notre philosophie repose sur l’idée qu’il faut d’abord se diriger soi-même avant de diriger les autres. Il ne s’agit pas d’influencer les décisions ou de se faire des amis ». Les activités communautaires, indique-t-il, permettent de donner un cadre pour la direction des activités de service : « On rend service aux autres avant de pouvoir les diriger ».
« Grâce au service communautaire, nous encourageons nos élèves à embrasser la vie, l’amour, l’empathie, la discipline et le respect : tous ces aspects sont étroitement liés à l’aptitude à diriger », ajoute Mme Sarojini Rao, directrice de section à l’Indus International School et directrice du conseil d’administration de l’IICS.
En parallèle, l’IICS accorde une attention toute particulière aux compétences en langue anglaise des élèves. Bon nombre d’entre eux ne connaissaient pas un mot à leur arrivée, mais ils progressent rapidement. Les meilleurs suivront le Programme du diplôme de l’IB à l’école internationale, et les autres le programme national à l’IICS, qui met en place un niveau supplémentaire chaque année. Par conséquent, ajoute M. Ray, les élèves peuvent se permettre de rêver : « Quelles que soient les aspirations des élèves des classes ordinaires, tous partent sur un même pied d’égalité ».
Le moderniste
Dirigeant : M. Anthony Seldon, chef d’établissement
Établissement : Wellington College, Berkshire, Royaume-Uni
Effectif : 950
Programmes : PPCS, Programme du diplôme
Au Wellington College, le poids des traditions est omniprésent et transparaît tant dans la houppelande du Duc de Wellington exposée dans le réfectoire (l’école a été construite en son honneur) que sur les terrains de rugby où jouaient les pionniers de ce sport. Pourtant, l’établissement a trouvé en la personne de M. Anthony Seldon un dirigeant au profil idéal, bien résolu à faire en sorte que Wellington ne soit pas qu’une relique du roman Scènes de la vie de collège en Angleterre. Seldon est l’un des pédagogues les plus influents du Royaume-Uni. Conseiller auprès des gouvernements successifs, il est également un biographe et observateur historique reconnu qui occupe des postes d’enseignant expérimenté et de chef d’établissement depuis 37 ans. Depuis son arrivée à la tête du Wellington College en 2006, il a asséné un grand coup d’épée aux traditions en instaurant la mixité de l’enseignement pour la première fois depuis 150 ans et en mettant en place des classes de « bien-être » pour veiller au développement des besoins émotionnels des élèves. Enfin, il a introduit le Programme du diplôme avant de mettre en place, en 2010, le PPCS.
De prime abord, il est donc étonnant que M. Seldon soit convaincu que la réussite de tels changements est le fruit d’un dialogue et non de son charisme de franc-tireur. « Un mauvais dirigeant, c’est quelqu’un qui arrive avec plein d’idées qui tournent toutes autour de lui et non de l’institution. Il débarque dans l’intention de tout bouleverser au profit de sa carrière et de son ego. L’institution le percevra donc comme un étranger et le repoussera. Les bons dirigeants sont ceux qui observent l’environnement dans lequel l’institution évolue et qui cherchent à découvrir comment il est possible d’exploiter tout le potentiel qu’elle a à offrir. »
Il récuse la théorie de l’aptitude à diriger (« Les vraies aptitudes d’un dirigeant sont inversement proportionnelles au nombre de cours qu’il suit ») et privilégie le dévouement sans concession. Pour lui, les enseignants ne doivent pas oublier qu’ils sont déjà des dirigeants : « Si un enseignant ne sait pas diriger sa classe, c’est qu’il ne maîtrise pas l’enseignement. Un enseignant stimule sa classe et donne à ses élèves l’impression d’être à leurs côtés, qu’il va les aider à progresser ».
M. Seldon admet que la plupart des membres de la direction des établissements scolaires sont sous-qualifiés. « La plupart des chefs d’établissement, même s’ils ont suivi des formations et sont bardés de diplômes en gestion, ne connaissent ou ne comprennent pas la différence entre la gestion et la direction. La majorité se contente de gérer. Ils sont certes très consciencieux, mais leur objectif est d’éviter toute rébellion, d’avoir la faveur des enseignants et de faire plaisir aux parents… Ils sont épuisés à la fin du troisième trimestre et ne reçoivent pour seule récompense qu’une boîte de biscuits au chocolat. Diriger, c’est dire "voilà où nous en sommes et voilà ce que nous voulons atteindre". Quant à la gestion, un simple ordinateur ou un robot pourrait s’en charger. »
« L’introduction du Programme du diplôme au Wellington College ne s’est pas faite sans bousculer quelques partis pris », raconte M. David James, coordonnateur de l’IB, « mais les résultats se sont fait sentir dans tout l’établissement. Si le profil de l’apprenant n’était qu’un tableau au mur ou que le programme CAS n’était qu’une activité isolée, cela ne pourrait pas fonctionner. Mais ils se retrouvent également sur les terrains de rugby ou dans le réfectoire. » M. Seldon ajoute : « Les enseignants adorent ce programme. Il leur a donné la possibilité de vivre des expériences nouvelles et variées, et de repenser leurs matières, voire la nature même de l’enseignement. »
Lorsqu’on lui demande quel conseil il donnerait aux chefs d’établissements qui débutent, M. Seldon se tourne non pas vers de grands personnages historiques, mais vers un dirigeant politique contemporain : « Faites comme le Président Obama et prenez le temps de réfléchir intensément, de débattre, de voyager et de rencontrer de nouvelles personnes afin d’avoir les idées complètement claires avant de prendre vos nouvelles fonctions ». Il faut croire que le slogan Yes We Can est un leitmotiv qui fonctionne aussi bien pour un dirigeant mondial que pour un établissement public britannique.
L’optimiste de l’éducation
Dirigeante : Aurelia Curtis, chef d’établissement
Établissement : Curtis High School, Staten Island, New York, États-Unis
Effectif : 2 700
Programme : Programme du diplôme
« Tous les matins, j’arrive le sourire aux lèvres, et je ne pars jamais avant d’avoir une idée qui me fasse sourire. Le jour où je n’y arriverai plus, je ne reviendrai pas. »
La bonne humeur d’Aurelia Curtis cache pourtant le genre de défis qui auraient eu raison de bien des chefs d’établissements moins résistants qu’elle. Elle dirige le plus grand établissement d’enseignement secondaire de Staten Island, à New York, et les statistiques depuis son arrivée sont sans équivoque : la moitié de ses élèves reçoivent des repas gratuits, et elle estime que 75 % d’entre eux flirtent avec le seuil de pauvreté national. Malgré cela, après huit ans à la tête de l’établissement (qu’elle a rejoint au début des années 1980 en tant qu’enseignante), 88 % de ses élèves obtiennent leur diplôme, 85 % d’entre eux sont acceptés à l’université et le taux d’absentéisme ne franchit pas la barre des 10 %.
On pourrait même croire qu’un tel succès lui a valu de donner son nom à l’établissement, mais il ne s’agit que d’une coïncidence. Toutefois, Aurelia est si dévouée à Curtis que lorsqu’elle n’est pas dans son bureau ou en « promenade d’étude » pour observer ses enseignants, on la retrouve en classe à dispenser des cours de mathématiques à l’un des groupes d’élèves les plus difficiles de l’établissement. Elle décrit ce moment comme ses « 48 minutes les plus agréables de la journée… Même si j’ai passé un moment difficile, cela me met de bonne humeur pour le reste de la journée ». Cela lui permet aussi d’être plus proche de son personnel : « Plus je me sens proche des élèves et des enseignants, plus je réussis. Il est rare que mes enseignants me reprochent de ne pas comprendre ce qu’ils vivent, car j’essaie de faire un bout de chemin avec eux chaque jour. D’ailleurs, je me décris souvent comme l’enseignante titulaire. »
Ce dévouement a impressionné Mme Carrie Robinson, de la New Jersey City University, spécialiste des questions de direction : « Mme Curtis place de grands espoirs sur le corps enseignant, le personnel non enseignant et les élèves. Ses élèves savent que leur réussite scolaire est sa priorité. »
Lorsqu’Aurelia a intégré ce poste, elle a opté pour une vision qui puisse être facilement communiquée : compétences, présence et réussite. « J’ai passé ma première année à établir une relation de confiance, explique-t-elle. Les gens me disaient "Il faut que vous alliez voir ce qu’il se passe en classe". Mais je savais qu’il était plus important pour moi de gagner la confiance du personnel. J’ai lu De la Performance à l'Excellence de Jim Collins avec le corps enseignant. À la fin, les enseignants avaient compris que ce qui m’importait avant tout était l’intérêt de notre établissement, et nous avons alors pu aborder l’aspect pédagogique… afin de passer de la performance à l’excellence. »
Ses promenades d’étude lui permettent de faire des « comptes rendus dénués de tout jugement » à l’aide de ses adjoints : « Les enseignants procèdent-ils à un enseignement différencié ? Si oui, quels outils utilisent-ils ? Je suis passionnée par les nouvelles technologies, je peux donc encourager les enseignants à utiliser des tableaux intelligents. Nous avons investi dans du matériel… Est-il utilisé ? S’il ne l’est pas, quel type de perfectionnement professionnel dois-je proposer ? »
Pour atteindre son objectif, à savoir former des citoyens du monde, la mise en place du Programme du diplôme s’est avérée essentielle. « Au début, on disait "tel groupe d’élèves est incapable d’accomplir ce genre de travail". Mais l’expérience prouve le contraire : pour la troisième promotion, le nombre de diplômés a doublé, et nous nous situons maintenant dans la moyenne nationale ».
Un grand nombre de ces diplômés pourraient bien revenir à Curtis. D’ailleurs, l’avènement de cette culture scolaire est probablement la plus grande réussite d’Aurelia. Quarante-trois membres du personnel de Curtis sont d’anciens élèves, et plus de la moitié d’entre eux ont suivi les cours d’Aurelia. « Lorsqu’ils reviennent et prennent part à cette aventure, je me sens fière comme le serait une mère de famille, confie-t-elle. Parfois, les enfants agissent comme s’ils avaient honte de leurs parents. Dans mon cas, il faut croire que j’ai accompli quelque chose de bien. »
La source de motivation
Dirigeante : María Teresa Compeán de Carrera, directrice générale
Établissement : Instituto Educativo Olinca, Mexique
Effectif : 1 800
Programmes : PP, PPCS, Programme du diplôme
Dans chaque classe des trois sites que compte l’Instituto Educativo Olinca (deux sont situés dans la ville de Mexico et un à Cuernavaca), le même slogan est inscrit sur les murs : « Aimons-les d’abord, éduquons-les ensuite ». Pour certains, cette devise relève davantage d’une philosophie simpliste tout droit sortie d’un épisode de la série télévisée La Famille des Collines que de l’éducation internationale. Mais la directrice générale, María Teresa Compeán de Carrera, est convaincue que les établissements scolaires ne peuvent se fonder que sur une affection sincère à l’égard de leurs élèves.
Suite à sa visite de l’établissement, Malcolm Nicolson, responsable en chef du développement du Programme de premier cycle secondaire, témoigne que la ligne de conduite en vigueur à Olinca se ressent dans tout l’établissement : « Les relations chaleureuses entre enseignants et élèves se reflètent dans les relations entre le corps enseignant et les membres de la direction. Les élèves sont heureux et impliqués, les enseignants semblent motivés et enthousiastes ».
Cette motivation, explique María Teresa, découle d’un sentiment d’autonomie : « Je crois à la direction collaborative. Nous partageons un but clair et précis : offrir le meilleur à nos élèves dans tous les aspects de leur vie, que ce soit sur le plan scolaire, social, moral et même spirituel. Nous n’enseignons pas la religion, mais l’émotion et la croyance sont au cœur des préoccupations des élèves, des enseignants et des parents ».
Olinca a ouvert ses portes en 1973. C’était alors le premier établissement scolaire à dispenser le Programme du diplôme au Mexique. María Teresa a consacré sa vie professionnelle à diriger l’établissement, soit 38 ans passés en première ligne.
Elle qualifie son style de « direction par l’exemple ». « Je ne crois pas qu’il existe un autre style. Mais être un bon dirigeant implique également de faire preuve de suffisamment d’humilité pour reconnaître ses erreurs ou admettre que les autres ont de bien meilleures idées. L’ego n’entre pas en jeu : je ne me sentirais jamais blessée si quelqu’un me disait que j’ai tort et pouvait me montrer qu’il existe une solution plus appropriée pour offrir le meilleur aux enfants. »
Le perfectionnement professionnel proposé par l’établissement met l’accent sur la collaboration. Les cours sont filmés pour ensuite être examinés par les enseignants concernés et des membres du personnel expérimentés. Tous les enseignants, y compris María Teresa, se soumettent à des exercices d’autoévaluation et sont notés par leur responsable et les élèves. Elle assure que ces exercices ont pour objet de « récompenser » les points forts et d’identifier des « domaines d’opportunité » plutôt que de déceler la moindre erreur.
Les enseignants semblent en tout cas enthousiasmés par les pratiques en vigueur à Olinca. Huit autres établissements scolaires mexicains ont été créés par d’anciens membres et entretiennent désormais des relations étroites avec cet établissement.
Le partisan de l’ingénierie inverse
Dirigeant : M. Bill Gerritz, chef d’établissement
Établissement : International School Bangkok (ISB), Thaïlande
Effectif : 1 800
Programme : Programme du diplôme
Les consultants en gestion ont gagné des millions en repensant les processus de production classiques : ils ont procédé de façon rétroactive en partant du résultat souhaité puis en examinant une à une les différentes étapes du processus nécessaires à l’atteinte d’un tel résultat. M. Bill Gerritz ne fabrique ni des voitures, ni des biens de consommation, mais après une décennie consacrée à atteindre l’excellence scolaire à l’ISB, ce que l’on appelle « l’ingénierie inverse » est devenue chez lui une seconde nature.
Selon lui, de trop nombreux établissements s’évertuent à instaurer des changements dans l’espoir que les résultats scolaires s’amélioreront d’eux-mêmes par la suite, comme par magie. « Pour notre part, nous mesurons les objectifs d’apprentissage et nous planifions en amont pour les atteindre. C’est une méthode que je baptiserais "l’amélioration scolaire par la preuve". Cela consiste à nous interroger sur la façon dont chacune des décisions que nous prenons, qu’elles concernent le personnel, le programme d’études ou encore l’évaluation, contribueront à améliorer l’apprentissage. »
M. Gerritz a travaillé comme garde forestier, chimiste nucléaire et analyste de système avant d’intégrer l’enseignement. Il a dirigé des établissements scolaires aux Pays-Bas et dans les Caraïbes et a travaillé pour la Graduate School of Education de l’université de Californie. Cette volonté de toujours être à la pointe de la pensée éducative se concrétise par la publication régulière d’articles rédigés par des enseignants de l’ISB dans des revues et l’animation d’ateliers dans le monde entier. En 2007, Bill a été nommé « Surintendant de l’année » par l’Association for the Advancement of International Education (AAIE – Association pour les progrès de l’éducation internationale), damant ainsi le pion à 600 de ses collègues. Un tel prestige ne l’empêche pas de revendiquer le style de direction collaboratif qu’il affectionne. « L’essentiel est d’amener les personnes à être motivées par les défis à relever, explique-t-il. Je donne la possibilité à ceux qui m’entourent d’accomplir leur travail, et je rabâche constamment la même litanie sur la qualité. » Son ouverture envers les autres se traduit par les « troisièmes jeudis », une réunion mensuelle durant laquelle le personnel peut faire part de ses préoccupations, ainsi que par l’organisation régulière de rencontres ouvertes avec les parents : « Ils considèrent ces rencontres comme une occasion de se plaindre, mais pour moi, c’est l’occasion de rassembler des idées et de savoir ce qu’il se passe en dehors de l’école ».
Harlan Lyso, ancien chef d’établissement de la Seoul Foreign School, affirme que « pour savoir à quoi ressemble un chef d’établissement préoccupé par ses élèves, il suffit de regarder Bill Gerritz… Contrairement à bon nombre de chefs d’établissements, pourtant couronnés de succès, qui délèguent une grande partie des aspects liés à l’éducation et au programme d’études de leur établissement à des spécialistes, Bill est véritablement le directeur pédagogique de son établissement. Il s’implique personnellement dans l’amélioration des programmes d’études et ne perd jamais de vue que ce sont les enseignants qui sont chargés de dispenser ces programmes ».
Il reste encore des défis à relever, explique Bill : « Je ne suis pas satisfait de nos effectifs au Programme du diplôme. Étant donné les qualités des élèves, le nombre d’inscriptions est insuffisant. Cela s’explique en partie par les précédents historiques mais aussi par le fait que les parents pensent, à tort, que ce programme ne convient qu’à certains élèves alors qu’il s’agit selon moi de la meilleure préparation au monde pour les études supérieures ».
Il s’attaque à cette question comme il l’a fait pour toutes les autres : en prenant le problème à bras le corps. « Souvent, lorsqu’une personne devient chef d’établissement, elle se met à se préoccuper des questions ayant trait aux ressources humaines, au financement ou aux infrastructures, explique-t-il. Certes, ce sont des aspects qui soutiennent votre travail, mais il ne faut jamais cesser de placer l’apprentissage au cœur de vos priorités. »
